categorieën: Artikelen

De executie van een strategie (7) is ook weten hoe er effectief veranderd moet worden (RGO-18).

Door wim kweekel

Op 25 juli 2020

In eerdere artikelen is aangegeven dat een strategie alleen dan effectief kan worden gerealiseerd als er aan maximaal twee verbeterpunten tegelijk wordt gewerkt. (Kortheidshalve wordt naar de eerdere artikelen verwezen. Onderaan dit artikel zijn de links opgenomen.)

Bij de executie van de strategie bestaat het levensgrote gevaar dat er aan een beperkte oplossing wordt gewerkt. Bijvoorbeeld het aanpassen van klant-processen zonder dat mensen daarin in opgeleid worden. Of het laten geven van communicatietrainingen terwijl er ook gebreken zijn in de organisatie of de processen. Met een betere communicatie zal dat niet worden verbeterd. Of het gaan werken met betere doelstellingen zonder deze te koppelen aan de organisatie en er geen training in te geven.

Het beperkt oplossen komt erg vaak voor. Veelal ingegeven door het onderschatten van het probleem of het niet gezamenlijk durven nemen van beslissingen. Zo wordt er veel geld en energie gestopt in veranderingen die uiteindelijk mislukken. Met als resultaat geen hogere klanttevredenheid, niet meer omzet/rendement en een juist lagere medewerkerstevredenheid. Het daadwerkelijk realiseren van betere resultaten is een samenspel van:

  • de doelen die moeten worden gehaald en de verbeteringen die daarbij moeten worden gerealiseerd (zowel op bedrijfsniveau, afdeling/teamniveau als op individueel niveau)
  • de inrichting van de organisatie: welke processen zijn er om de doelen te halen en wie heeft daarbij welke verantwoordelijkheden
  • de kennis en kunde van de medewerkers en manager (op te splitsen naar vaardigheden en houding en gedrag).

blank

Ofwel zonder te investeren in vaardigheden die te maken hebben met houding en gedrag wordt het moeilijk om andere of betere resultaten te halen.

Andersom blijkt dat ook het geval te zijn. Om vaardigheden daadwerkelijk blijvend te verbeteren moet er aandacht besteed worden aan:

  • het formuleren van (verbeter) doelen die behoren bij het anders of beter toe passen van de vaardigheden
  • de processen en structuren die er voor zorgen dat deze vaardigheden ook daadwerkelijk beklijven, gecontroleerd en toegepast gaan en blijven worden.

Tijd, geld en energie fragmentarisch stoppen in een van de aspecten leidt vaak tot tegenvallende resultaten. Alleen mensen trainen in houding en gedrag zal niets of minder opleveren als daarbij ook niet wordt gekeken wordt naar welke resultaten (doelen) ook daadwerkelijk verbeterd moeten worden met de betreffende training. Het formuleren van doelen alleen heeft minder zin als de processen niet zo zijn ingericht dat managers en medewerkers zelf invloed kunnen uitoefenen op het resultaat.

Voorbeelden:

  1. Als de sales-resultaten moeten worden verbeterd kunnen mensen naar een sales-training worden gestuurd. De verbeteringen zouden als het goed is zichtbaar moeten worden in de doelen (resultaten). Ook zal het leiden tot verbeteringen in het salesproces zelf.
  2. Het gaan toepassen van nieuwe software in een organisatie zal vaak ook leiden tot het aanpassen van de processen. Ook kan het effect hebben op doorlooptijden en/of kwaliteit.
  3. Als managers nog nooit een strategie hebben geformuleerd dan zullen zij eerst deze kennis op moeten doen. Ook zullen ze een proces leren hoe dat deze en de volgende keren kan worden aangepakt. Ook horen er doelen bij (bijvoorbeeld twee keer per kaar de strategie herijken).

Om een zo compleet mogelijk beeld van de verbetering of de innovatie’s te krijgen kunnen de volgende vragen worden beantwoord:

– Moet er een deel van de organisatie aangepast worden? En zo ja welk deel of welke delen precies?

– Zijn er in de organisatie processen die bekeken/aangepast of veranderd moeten worden? En zo ja welke precies?

– Door wie moet(en) de organisatie en de processen aangepast worden?

– Wanneer moet dat klaar zijn en wat moet het eindresultaat zijn?

– Ontbreken er vaardigheden in de organisatie? En zo ja: wie specifiek zou dan welke vaardigheden moeten hebben of zouden er mensen aangetrokken moeten worden met specifieke vaardigheden?

– Hebben de mensen waarop de veranderingen en verbeteringen van toepassing de juiste houding en gedrag? Zo nee wat moet er specifiek aangepast moeten worden?

– Zijn er doelstellingen geformuleerd voor de organisatie-onderdelen, managers en medewerkers van die onderdelen waar de veranderingen noodzakelijk zijn? Zo ja zijn deze goed? Zo nee wat zouden deze moeten zijn?

– Welke (SMART) verbetering of welke groei zal concreet moeten worden gerealiseerd?

De uitkomst van deze afweging kan als volgt worden samengevat:

blank

Het trainen van vaardigheden

Uiteindelijk draait het allemaal om diegenen die het uitvoeren. De leidinggevenden en vooral de medewerkers in de “frontlinie”. Zij staan in contact met de klanten en zijn degenen die het uiteindelijk moeten doen. Reden waarom zij optimaal moeten functioneren. Dit kan alleen als er permanent aandacht is voor de vaardigheden van die managers en medewerkers. En dat geld zeker en vooral ook bij het verbeteren van de resultaten van een organisatie. Ook dat staat of valt met de kennis en kunde die medewerkers hebben. Het is een utopie gebleken om verbeteringen en veranderingen te realiseren zonder dat er aandacht wordt besteed aan de vaardigheden van managers en medewerkers.

Het succes van een verandering staat of valt met de vaardigheden die zij hebben. Reden om juist bij verbetertrajecten te kijken (per verbetering) bij wie specifieke vaardigheden moeten worden aangeleerd of aangescherpt.

Uiteraard kunnen dat zeer specifieke vaardigheden zijn die te maken hebben met een bepaalde branch of functie. Deze zullen steeds apart moeten worden gespecificeerd.

Daarnaast zijn er een aantal vaardigheden die generiek zijn bij verbetertrajecten. Dit zijn vaardigheden die zowel op medewerkers als managers van toepassing kunnen zijn. De praktijk leert dat er vaak training nodig is op de volgende vlakken:

  • Assertiviteit
  • Doelformuleringen
  • Feedback geven en ontvangen
  • Gedragsvoorkeuren onderkennen en toepassen
  • Leiderschap
  • Resultaatgericht organiseren, managen en werken
  • Samenwerken
  • Situationeel leidinggeven
  • Verandermanagement
  • Zelfmanagement
  • Leiderschap

Uiteraard is het steeds afhankelijk van de gewenste verbetering en is zeker niet alles van toepassing op iedereen.

Juist door het integraal veranderen ontstaat er een situatie met:

  • managers en medewerkers die precies weten wat ze doen moeten met de juiste houding en gedrag
  • een schaalbare organisatie
  • tevreden klanten
  • groei (voor zowel de klanten, de managers en medewerkers als de organisatie)

______________________________________________________________________

Een goede strategie is het resultaat van noeste arbeid waar veel aan ten grondslag licht. Afgelopen weken ben ik steeds ingegaan op onderdelen die te maken hebben met het formuleren van een goede strategie. Voor meer informatie of een toelichting een kort overzicht (met de verwijzigingen).

  1. De noodzaak van een goede strategie. Juist nu!
  2. Digitale trends die effect hebben op de bedrijfsvoering (zowel intern al richting klanten).
  3. Het beoordelen van deze digitale trends
  4. Wat is een goede missie, visie en strategie
  5. Het Groot Gedurfd Dappere Doel als onderdeel van een strategie
  6. Het nut van goede pay-offs.
  7. Voorbeelden van inspirerende missie’s.
  8. Voorbeelden van het niet moet: missie’s en visie’s die echt beter kunnen
  9. Het resultaat (1): duidelijkheid over identiteit
  10. Duidelijkheid over de voeren producten en diensten.
  11. Strategie is ook duidelijkheid als het gaat om de organisatie en de processen.
  12. Strategie is ook duidelijkheid over de noodzakelijke verbeteringen
  13. Het nut van een strategiekaart.
  14. Weten wat er veranderd met worden.

Alle artikelen (en meer) zijn ook te vinden op bij de RGO-academy onder blogs. Zie hier

Het Corona-virus heeft vergaande gevolgen voor onze samenleving, voor de manier waarop we samenwerken en de manier waarop we organiseren en leidinggeven. Het dwingt bedrijven terug te gaan naar “de kern” van het bedrijf, waarbij de komende tijd vooral het resultaat telt. Resultaatgericht ondernemen, organiseren en leiderschap is al jaren het aandachtsgebied van de RGO-community (RGO staat voor Resultaatgericht Organiseren). De community bestaat uit enthousiaste lijn- en verandermanagers die een passie hebben om de resultaten van organisaties te verbeteren.

In het kader van een aantal nieuwe boeken heeft de RGO-community de laatste jaren veel onderzoek gedaan naar de aspecten die van invloed zijn op de resultaten van organisaties. In de periode 2014-2019 zijn zowel enquêtes gehouden, interviews afgenomen en is er een zeer uitgebreide literatuur-studie uitgevoerd. Gezien de ernst van de situatie hebben wij besloten om al onze kennis en ervaringen over dit onderwerp nu reeds te publiceren. Kosteloos!

De komende maanden zullen steeds artikelen rondom een thema verschijnen.

Het eerst artikel handelt over een goede strategie. Wat zijn de onderdelen van een goede strategie? Dit artikel is hier te vinden.

Een overzicht van alle tot nu toe verschenen artikelen staat hier.

Mocht je vragen hebben over een van deze onderwerpen of is iets onduidelijk mail me dan gerust (wim@kweekel.nl) of neem contact op (0172 40 60 80 of 06 53804872). Het kost niet gelijk geld! Laten we elkaar deze tijd zoveel mogelijk helpen en ondersteunen. Heb je een klankbord nodig ? Ook dan kun je (kosteloos) contact met me opnemen.

Uiteraard kun je je vraag ook stellen aan een van de anderen leden van de RGO-community.

Deze vind je misschien ook leuk …

0 Comments

Submit a Comment

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Meld je aan voor onze nieuwsbrief!

Meld je aan voor onze nieuwsbrief!

voor het laatste nieuws, updates en weekly blogs.

U bent aangemeld!

Share This

Share This

Share this post with your friends!