categorieën: Artikelen

Strategie (4) is ook inzicht in de noodzakelijke verbeteringen (RGO-15).

Door wim kweekel

Op 13 juli 2020

Strategie is ook en bovenal het creëren van duidelijkheid. Om een goede executie mogelijk te maken is er duidelijkheid nodig voor alle stakeholders. In eerdere artikelen is ingegaan op:

  1. De identiteit
  2. De richting
  3. De producten en diensten
  4. De doelen
  5. De processen
  6. De organisatie.

Het zou natuurlijk mooi zijn als met deze duidelijkheid alles volgens plan wordt gerealiseerd. Helaas is dat niet zo. Klanten kunnen andere verwachtingen krijgen, de techniek maakt nieuwe dingen mogelijke, concurrenten kunnen met iets anders gekomen zijn, intern loopt het niet zoals gepland, et cetera. Er zullen steeds aanpassingen en veranderingen noodzakelijk zijn: wat zijn mogelijke verbeteringen, welke zouden wel opgepakt moeten worden (en ook welke niet!).

Het constateren van mogelijke verbeteringen is een niet stoppend (!) proces waarbij geïnventariseerd wordt wat niet goed gaat en wat beter zou kunnen. Mogelijke verbeteringen kunnen uit alle hoeken en gaten van een organisatie komen.

Om besluiten te kunnen nemen is er een overzicht nodig van alle mogelijke verbeteringen (issues) . Deze kunnen door iedereen aangedragen worden.

Bij het constateren zijn er meerdere invalshoeken en het is een must om deze inventarisatie periodiek in ogenschouw te nemen.

Als eerste aan de kant van klanten. Wat zijn de ontwikkelingen bij de klanten en niet in de laatste plaats bij de klanten van de klant. Dit kunnen allerlei ontwikkelingen zijn. Tegenwoordig gaat dat vooral om de techniek en de toepassingen daarvan. Toepassingen die aangeboden kunnen worden aan de klant of die van toegevoegde waarde kunnen zijn voor en binnen de processen bij de klant.

Daarnaast kunnen om allerlei redenen de verwachtingen van de klant veranderen (bijvoorbeeld technologische ontwikkelingen. Maatschappelijke ontwikkelingen of nieuwe producten van concurrenten). Deze veranderende verwachtingen kunnen van invloed zijn op de verwachte toegevoegde waarde.

Dan zijn er een aantal externe factoren die relevant kunnen zijn voor de continuïteit van de organisatie.

  • Wat gebeurt er op technologisch gebied en wat is relevant?
  • Welke regelgeving komt er en welke gevolgen zal dat hebben?
  • Wat gebeurt er maatschappelijk? Waar moet op ingespeeld worden?
  • En niet in de plaats wat gebeurt er bij de concurrent? Kunnen we ze voor zijn of doen ze dingen die ook voor ons relevant zijn?

Naast de grote lijnen wat er gebeurt bij klanten en externe factoren zijn er mogelijk intern verbeteringen denkbaar.

Als eerste de beleving wat de individuele klant? Hoe hebben zij de dienstverlening ervaren. Welke verbeteringen zouden deze willen hebben? Geven klanten signalen af? Kan het product of de dienst beter? Kan het aankoopproces beter? Voelen ze zich goed behandeld? Hebben ze een goed contact?

Daarnaast zijn er een aantal succesfactoren van snel groeiende bedrijven en een aantal faalfactoren. (Deze zullen in een later stadium in artikelen worden beschreven.) Welke zijn van toepassing? Wat moet verbeterd worden?

Tot slot de organisatie zelf. Wat vinden managers en medewerkers zelf? Welke verbeteringen (issues) zien ze? Waar lopen ze tegen aan? Wat denken ze dat er beter kan? Welke ideeën hebben ze? Welke verbeteringen zien zij voor zich? Welke procesinnovaties zouden doorgevoerd kunnen worden?

Het stil staan bij de klant, externe en interne factoren levert een lijst op met gewenste verbeteringen en aanpassingen. Alles of teveel tegelijk aanpakken is onverstandig en ineffectief. De kans dat veel wijzingen tegelijk gerealiseerd worden is nihil.

Het is dus niet mogelijke en niet effectief om alle gewenste verbeteringen in een keer aan te pakken. Het is daarom (bewezen) effectiever om steeds 2 verbeteringen op te pakken en daar voor 100% aan te werken gedurende een tijd van maximaal 100 dagen. Twee verbeteringen die dan ook echt goed en helemaal moeten worden uitgewerkt en gerealiseerd.

Juist in het digitale tijdperk past het niet meer om alles lineair aan te pakken. Het is beter om soms te experimenteren met nieuwe zaken. Experimenten zonder eerst uitvoerige (business) plannen te maken en die uitgevoerd worden door mutli-disciplinaire teams. Lukt het dan kan het geïntegreerd worden in propositie aan de klant of toegepast worden in de eigen bedrijfsvoering. Lukt het niet dan is de organisatie en diegenen die er aan mee werkten een ervaring rijker.

Het resultaat van deze fase is een overzicht van de mogelijke verbeteringen en de gemaakte keuze’s.blank

In het volgende artikel zal worden ingegaan op de verander-strategie.

____________________________________________________________________________________________________________

Een ingevulde visual is het resultaat van noeste arbeid waar veel aan ten grondslag licht. Afgelopen weken ben ik steeds ingegaan op onderdelen die te maken hebben met het formuleren van een goede strategie. Voor meer informatie of een toelichting een kort overzicht (met de verwijzigingen).

  1. De noodzaak van een goede strategie. Juist nu!
  2. Digitale trends die effect hebben op de bedrijfsvoering (zowel intern al richting klanten).
  3. Het beoordelen van deze digitale trends
  4. Wat is een goede missie, visie en strategie
  5. Het Groot Gedurfd Dappere Doel als onderdeel van een strategie
  6. Het nut van goede pay-offs.
  7. Voorbeelden van inspirerende missie’s.
  8. Voorbeelden van het niet moet: missie’s en visie’s die echt beter kunnen
  9. Het resultaat (1): duidelijkheid over identiteit

Alle artikelen (en meer) zijn ook te vinden op bij de RGO-academy onder blogs. Zie hier

Het Corona-virus heeft vergaande gevolgen voor onze samenleving, voor de manier waarop we samenwerken en de manier waarop we organiseren en leidinggeven. Het dwingt bedrijven terug te gaan naar “de kern” van het bedrijf, waarbij de komende tijd vooral het resultaat telt. Resultaatgericht ondernemen, organiseren en leiderschap is al jaren het aandachtsgebied van de RGO-community (RGO staat voor Resultaatgericht Organiseren). De community bestaat uit enthousiaste lijn- en verandermanagers die een passie hebben om de resultaten van organisaties te verbeteren.

In het kader van een aantal nieuwe boeken heeft de RGO-community de laatste jaren veel onderzoek gedaan naar de aspecten die van invloed zijn op de resultaten van organisaties. In de periode 2014-2019 zijn zowel enquêtes gehouden, interviews afgenomen en is er een zeer uitgebreide literatuur-studie uitgevoerd. Gezien de ernst van de situatie hebben wij besloten om al onze kennis en ervaringen over dit onderwerp nu reeds te publiceren. Kosteloos!

De komende maanden zullen steeds artikelen rondom een thema verschijnen.

Het eerst artikel handelt over een goede strategie. Wat zijn de onderdelen van een goede strategie? Dit artikel is hier te vinden.

Een overzicht van alle tot nu toe verschenen artikelen staat hier.

Mocht je vragen hebben over een van deze onderwerpen of is iets onduidelijk mail me dan gerust (wim@kweekel.nl) of neem contact op (0172 40 60 80 of 06 53804872). Het kost niet gelijk geld! Laten we elkaar deze tijd zoveel mogelijk helpen en ondersteunen. Heb je een klankbord nodig ? Ook dan kun je (kosteloos) contact met me opnemen.

Uiteraard kun je je vraag ook stellen aan een van de anderen leden van de RGO-community.

Deze vind je misschien ook leuk …

0 Comments

Submit a Comment

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Meld je aan voor onze nieuwsbrief!

Meld je aan voor onze nieuwsbrief!

voor het laatste nieuws, updates en weekly blogs.

U bent aangemeld!

Share This

Share This

Share this post with your friends!